京东失掉自信力了吗？

一、京东如何走到这一步？

京东似乎失掉自信力了，不仅体现在这次的应对中，也体现在今年以来的一些矛盾措施里。

今年三月，外卖大战开始之前，京东推行“春晓计划”，通过降低门槛、流量扶持等方式，极力吸引数以百万计的中小商家入驻，说想构建一个开放、繁荣的第三方平台生态。

“生态”的本质是开放与共生，而“墙”的本质是封闭与防守。

京东通过“价格防护墙”的强硬姿态，试图建立一个封闭、可控的价格体系来保护其核心市场份额，这是一种典型的防御性、控制性思维。

一家企业不可能在同一时间、用同一种战略，既去砌墙，又去种树，这样的分裂，恰恰是丧失自信的在位者最典型的行为特征：既想通过严密的控制来找回安全感，又恐惧于封闭可能带来的僵化与衰亡。

于是在两种完全相悖的路径之间摇摆不定，最终只会向市场传递出混乱的信号，并疏远其赖以生存的合作伙伴。

京东是如何走到这一步的？

不少人的分析，认为与上半年外卖大战的失利有关。这些观点里，外卖大战让京东花费了巨额补贴，而最终缺少资金继续投入到“双十一”，于是只能用“主动比价”的方式来应对。

这可能是事实，不过还可以顺着往下再说一层。

外卖大战刚开始时候，我曾分析，三家公司的意图各不一样，而京东的目标有两个：

业务上，京东需要用更低的成本获取高频流量，以带动其电商主业；

组织上，京东要用一场盛大的战争迎接创始人归位，也让京东重新找回战斗力，最终走出刘强东口中“失落的五年”。

京东步步紧逼，制造了巨大的竞争压力，迫使阿里巴巴不得不提前并加码应战。我们能看出那时京东的自信，内外部的人都会评论，感觉之前的东哥和京东回来了。

在核心电商业务增长乏力的背景下，京东以外卖业务向外界、也向自己证明：其引以为傲的核心能力（物流履约）依然具有强大的“进攻性”和“可复制性”，足以在新战场开疆拓土。

不过，这场被寄予厚望的进攻很快就遇到失败。京东用于电商的“重骑兵”式仓配体系，完全无法适应外卖“30 分钟”的即时性“巷战”需求。巨额的补贴投入并未换来可持续的市场份额，反而严重拖累了公司利润，导致股价大幅下挫 。

这次失败，向京东管理层证明了一个残酷的现实：向外扩张的路，走不通了。于是，在 6・18 期间还意气风发的京东，到了双十一时候已经成了防守者，进攻受挫，而追兵将至。

二、在错误的战场，使用错误的武器

这次争端的核心品类是家电，而家电是京东起家的商品，也塑造了京东最初的业务与文化形态。

回到公司起点，我们可以简单地把淘宝理解成线上的“四季青”，大家来这里是摆摊卖各类非标品，比如衣服、饰品甚至销量极高的成人用品；京东则是线上的“数码港”，自己就是商家，来这儿的也都略略懂行，也需要更好地配送和售后。

阿里和京东以不同的方式制定了中国电商的规则，让中国人可以信任电商。

阿里的核心是支付宝体系，而京东的核心是自建物流体系。自建物流是物理世界的“重资产”壁垒，也转化成京东在用户体验上的绝对优势。

京东用“多、快、好、省”四个字定义了品质电商的标准，其中，“快”和“好”是其灵魂。极致的物流速度和可靠的售后服务，共同塑造了京东自营模式的核心价值，引领着消费者的选择。

京东也理所当然地享有因卓越服务而产生的品牌溢价。当一件商品在京东和天猫之间存在小幅价差时，京东次日达的便捷、正品保障的安心以及退换货的无忧体验，足以构成消费者选择京东的决定性理由。

不过，我们先不说经济环境引起的消费者对价格更敏感，从京东而言，在服务上构建的壁垒也越来越薄。

“次日达”在 2010 年是一场革命，但在 2025 年，当整个行业的物流效率都在提升，它已接近成为“行业标配”。

京东的“自信”在很长一段时间里变成了“自满”，它沉迷于优化其庞大的物流机器的成本与效率，却停止了在“服务”本身的“价值创新”。当用户体验不再有质的飞跃时，消费者对服务溢价的支付意愿自然会下降。

而且，京东先前的庞大优势，也逐渐成了“组织惯性”，阻碍京东进一步向前。

刘强东本人也承认，京东组织变得“庞大臃肿低效”，存在严重的“大公司病”。事实上，在拼多多之前，京东已经接入了微信生态；在抖音电商成为一级部门之前，京东也有过自己的直播，并在 2023 年也再次获得重视。

京东的反应并不慢，但最终总是会走上先前的路子。我们现在熟悉的京东，依然是一个穿着红色衣服的“小哥”，骑着电瓶车或者三轮车，有礼貌地敲门送货。

和十年前没有任何区别。

京东内部的业务部门也是如此。有京东的朋友告诉我，在京东，做活动几乎只有一种方式：发券。在他们看来，如果没能吸引消费者，那一定是券发得不够。

从这一角度来说，京东以“主动比价”的方式来应对竞争，并把“破价”看作最需要应对的事情，本身也是路径依赖的体现。

在京东看来，商品价格是一个可以被管理的、相对静态的参数。为了实现“全网最低价”的管理目标，它有权通过后台系统直接修改价格。这完全符合其作为“货架管理者”的角色认知。

然而，在当下电商的生态里，那个引发争议的“低价”并非一个孤立的数字，它是“内容”的一部分，是特定场景的产物。它可能诞生于一场长达数小时的直播，是主播与品牌方在数百万观众面前反复拉扯，最终达成的一个戏剧性结果。

这个价格的背后，捆绑着粉丝的情感、现场的气氛和限时抢购的紧迫感。它是一个动态的、充满叙事性的事件，而非一个静态的、可供比对的标签。

当京东试图用后台指令去“管理”这个由内容和情绪创造出来的价格时，它犯了一个根本性的品类错误。它无法理解，也因此无法掌控这个新对手的运作逻辑。

京东就像一个严谨的图书馆管理员，试图用杜威十进制分类法去整理一个喧闹的、充满即兴表演的狂欢节。这种深层的错配感，导致其所有应对措施都显得笨拙、失当，且往往适得其反。

三、“比价”的恶性循环

一个自信的行业领导者，通常会扮演其商业生态的“建设者”和“赋能者”。因为它知道平台的繁荣与生态内合作伙伴的健康发展休戚与共。刘强东早年提出的“三毛五理论”，即主张品牌方应保留大部分利润以投入创新，正是这种自信的“建设者”心态的体现。

然而，当领导者丧失自信，其行为模式会迅速从对外建设转向对内消耗。在巨大的外部压力下，它不再将生态伙伴视为共同成长的盟友，而是视为可以用来抵御风险、转嫁压力的“人质”或“变量”。平台与商家之间，从一个正和博弈的共生关系，退化为一个零和博弈的存量争夺。

京东与品牌的冲突，带来的不仅是商业上的两难，更是对京东最宝贵资产——信任——的侵蚀。

当价格争议升级为关于“主动比价”的法律和舆论风波时，京东长期以来建立的“值得信赖的合作伙伴”形象便开始出现裂痕。

这恰恰给了竞争对手可乘之机，短视频电商得以将自己塑造为尊重商家自主经营权的“利他”平台——事实上，在短视频电商早期的招商话术里面，便会告诉商家，你们来这儿，多一个曝光渠道，哪怕不在这儿成交，也能增加你们在淘宝、京东的销售。

京东的防御行为，最终只起到了疏远盟友、成就对手的反效果。

更进一步看，京东将“价格防护墙”作为面向消费者的核心叙事，实际上是在把消费者作为武器来保护自己的利益。

京东试图通过将自己定位为消费者利益的捍卫者，来为自己与品牌方的冲突提供合法性。这种策略短期内或许能赢得部分消费者的好感，但长期来看，它对生态的腐蚀是致命的。

京东的“主动比价”，在平台、品牌和消费者之间植入了不信任的种子，将三方本应是合作共赢的关系，扭曲为平台联合消费者向品牌方施压的对抗关系。它教育消费者变得更加多疑，不再相信品牌价值，只相信赤裸裸的价格。

这最终会把情感、服务等都变成标价的商品，加速整个市场的商品化，彻底摧毁京东自己曾经赖以生存的服务溢价和品牌信任，使其在求低价而不得的泥潭中越陷越深。

真正的自信力，绝不可能从对竞争对手价格的斤斤计较中找回，而只能从对自我核心价值的深刻反思与重塑中重建。

十年前，智能硬件创业兴起，京东也顺势推出了众筹业务，一度成为行业龙头，那时候的京东，无疑还有着理想主义色彩，试图去孵化生机勃勃的热带雨林，或许显得混乱无序，但恰恰是这种多样性和不确定性，孕育了未来的期望。

如今的京东，更像是在造一座“人工林场”，基于买卖来思考其中究竟该有什么树木，为了保证现有高大树木的产出和存活，管理者会系统性地清除林下的灌木和杂草。整个林场看起来整齐划一，但却丧失了生命力和抵御未来风险的韧性。

京东的病根，在于它已经从一个充满活力的“产品型公司”，僵化为了一个庞大而低效的“流程型公司”。

它的一切都围绕着“成本、效率、体验”这个旧平衡，擅长“管理”一个既定流程，却丧失了“创造”一个全新产品的能力。

京东需要从“流程思维”中摆脱出来，去审视自己最强大的资产（供应链），并回答一个全新的问题：“我如何能利用这些数据、仓库和配送员，为消费者设计出一个可感知的、可交互的、甚至可付费的‘信任产品’？”

这个“信任产品”不再仅仅是“更快地送货”（流程优化的结果），而是可以主动向消费者展示商品从何而来、由何构成、经过何种检验的可追溯数字档案；是超越行业标准的质保承诺；是对符合可持续发展标准的产品提供的认证和流量倾斜。

这本质上是一场组织思维的革命：从在“价格”这个自己并不占优的维度上被动防御，转向在“信任”这个自己拥有深厚积淀的维度上主动进攻和创新。

通过将“可验证的信任”打造成一个真正的“产品”，京东才能真正治愈“内部空心化”的慢性病，摆脱对竞争对手的路径依赖，从而在新的电商时代，重新从内部长出属于自己的、不可动摇的内核自信。

它需要一场刮骨疗毒式的自我革新，而不是一次饮鸩止渴式的价格围堵。

本内容由作者授权发布，观点仅代表作者本人，不代表虎嗅立场。如对本稿件有异议或投诉，请联系 tougao@huxiu.com。