一场围绕流量、资本与战略耐心的长期博弈正在即时零售棋盘上激烈展开。
内容/刘平
编辑/咏鹅
校对/莽夫
眼下，双11激战正酣，菜鸟供应链这一原本专注于电商远场履约的物流网络，却出现在了淘宝闪购的即时零售战场上，在上海、杭州、南京等城市提供“小时达”服务，并计划拓展更多重点城市。
这是阿里大消费平台战略的又一落子措施。6月23日，阿里宣布即日起，饿了么、飞猪合并入阿里中国电商事业群，吴泳铭称这为阿里从电商平台走向大消费平台的战略升级。
看上去是汇报线的调整，实质是一次流量资源的再分配和和战略重心转移。
走向大消费平台的背后，是阿里给电商流量焦虑开出的药方，将饿了么的高频外卖场景、飞猪的酒旅业务与淘宝的海量用户池打通……从各项业务初期的推进态势来看，已取得阶段性成果，今年或是近几年阿里发战报最频繁的一年。久违的多项增长数据着实令市场对阿里刮目相看，但战事远未至中场。
当前阿里大消费平台的业务协同更多停留在流量互引与补贴拉动的表层阶段，真正实现底层能力的复用与场景价值的深度融合，仍是阿里必须攻克的核心命题。
Part.1
难舍线下，阿里新叙事登场
过去数十年，阿里建立起庞大的远场电商体系，以淘宝、天猫，闲鱼、1688、速卖通等为核心，牢牢占据实物商品线上交易的主要入口。
然而，这个庞大的线上体系始终面临一个结构性困境，远场电商仅占社会消费总额的一部分，大量即时性、体验性消费仍在线下完成，这也是阿里对新零售执着的重要原因。
唏嘘的是，阿里的新零售战略未能如预期般发展，在市场的残酷检验中遭遇重创。新零售烧掉千亿，换来高鑫零售（大润发）、银泰百货割肉甩卖般的黯然离场，盒马大规模收缩。
一切都是关乎流量的问题，阿里新零售的溃败源于流量逻辑的错位。阿里把线上“大水漫灌”式的流量打法简单移植到线下，既未能给线下带来可持续增量，也未能有效反哺线上留存，反而让流量本身成为沉重的成本负担，最终导致线上线下两头失血。
阿里的线下叙事并未终结，只是换了剧本。从依靠资本横扫街头，转向运用算法和补贴重新争夺线下商业版图。
在京东入局外卖、淘宝闪购迅猛开局等因素的刺激下，阿里的大消费平台愿景应运而生，试图打破内部业务壁垒，构建一个覆盖“衣食住行”全场景的超级入口，告别过去各自为战的平台矩阵模式。
对比已拿到中国本地生活“超级入口”位置的美团，其路径清晰可见。把外卖、到店团购、酒店、打车、买菜、共享单车等日常“吃穿住行”场景全部集成进一个App，以外卖这一低毛利但高频场景为突破口，通过建立强大的即时配送网络，培养稳定的用户习惯和活跃度，再自然导向到店综合、酒旅等高毛利业务，实现流量的多层次变现。
美团更像钻头，十余年专注凿井，越钻越深，直至稳定的流量持续喷涌。
相比之下，阿里的战略更像是打造“横向拉通”的托盘，以远场电商为根基，即时零售为延伸，全部打通成一张“需求-履约”网，并以会员体系作为连接一切的黏合剂。
这套打法更强调远场电商与本地生活的协同效应，既想把电商用户池转化为本地生活业务的潜在消费者，又让本地生活业务为电商业务导流。外卖和电商购物同属高频需求，只是外卖更高频。
为了实现大消费平台构想，阿里将饿了么、飞猪等业务统一交由蒋凡掌管，这不仅是人事变动，也象征着阿里打破了长期以来各业务线各自为战的局面。阿里曾给予过充足的时间让本地生活业务独立长大，奈何未达预期。如今在战略层面，本地生活业务进一步失去在内部保持独立性的价值。
阿里还对会员体系进行了调整。88VIP整体权益包有所缩水，最具吸引力的无限制退货包运费改为年度288元封顶。但对本地生活权益反向“加料”，88VIP可免费领取90天盒马X会员，并叠加饿了么、飞猪、高德等多项新权益，年费保持不变。
这意味着，88VIP正在从“纯电商”转向“本地生活+电商”混合卡，试图由主要覆盖天猫品牌商家，转向更多用户。
另外，今年8月6日，阿里推出淘宝大会员体系，与88VIP平行。淘宝大会员无需付费购买，覆盖所有用户，权益覆盖吃喝玩乐、衣食住行等生活场景，同样深度整合饿了么、飞猪等资源。按照用户的淘气值划分为青铜、白银、黄金、铂金、钻石和黑钻6个等级。
值得注意的是，今年3月底，美团推出全新的“美团会员”体系，整合旗下外卖、酒店、出行等生活场景服务。该体系分为六大等级，最高等级“黑钻会员”以理论上最高“年省万元”为卖点。
会员制不是魔法，只能放大留存，无法代替获客。很多所谓的“天花板级别福利”，用户本身得付出更多的金钱来冲等级，精明的用户并不会无脑冲。
任何战略的落地都离不开真金白银的投入。今年7月，淘宝闪购启动规模高达500亿元的补贴计划，其中相当大部分将流向线下商家和服务场景，号称以巨大流量反哺线下服务业。
500亿元的补贴虽声势浩大，不过是重走“烧钱换市场”的老路。短期或让财报的增速好看几个季度。但长期看，决定胜负的依旧是供给密度、履约稳定性以及用户心智这些硬指标上。
Part.2
全面战争与资源饥饿游戏
在阿里描绘的大消费蓝图下，各业务线表面是协同作战的盟友，实质却在进行一场无声的资源竞逐，遵循着残酷的丛林法则，利润、增长和战略重要性，成为决定资源分配的关键标尺。
淘天电商虽难再担当集团增长主引擎，但作为利润奶牛的地位依然稳固，稳坐核心战略位置。今年5月，蔡崇信在“510阿里日”明确将“电商”与“云+AI”并列为未来三到五年的核心战略方向，强调所有业务都将以AI驱动重振电商增长。
在“重振电商”的最高优先级战略下，阿里正将更多资源整合进阿里电商事业群，其中就包括淘宝闪购的导流。凭借即时零售的赛道优势与高频消费属性，闪购实现了订单量的快速扩张。
尽管短期内盈利前景不明朗，但以高增长潜力与战略适配性，同样使其获得了超常规的资源扶持。500亿补贴未必是战略决心的体现，更像是掩盖增长焦虑的疯狂下注。
而尚未摆脱减亏与出清困境的盒马、飞猪、菜鸟等业务，一边接受淘宝闪购的导流，一边配合闪购的冲刺。
以盒马为例，需向淘宝闪购开放自身的商品供给与配送网络，承担部分闪购订单的履约功能。
就连负责电商履约的菜鸟供应链，也正在参与淘宝闪购业务，提供小时达服务，在上海、杭州、南京等城市的部分区域为闪购提供支持。
这种“以闪购为核心”的协同模式，本质是集团将有限资源向战略重点业务集中配置，通过牺牲部分业务的短期自主性，换取核心业务的快速突破。处于不同发展阶段的业务线，强绑定之下难免出现利益冲突。
然而，并非所有业务都能接住淘宝闪购这阵“流量东风”。
本地业务线率先尝到甜头。盒马6月全面接入淘宝闪购一级入口后，线上日订单量突破200 万单，同比增长70%；淘宝闪购+饿了么在2025年7月、8月峰值突破8000万单/日；10月以来飞猪上所有参与淘宝闪购活动的商家，订单量同比增幅高达95%。
电商主业同样获益。蒋凡在8月的财报电话会上指出，闪购带动手淘大盘用户活跃天数显著增加，并推动广告和客户管理收入（CMR）同步上涨。财报显示，二季度阿里中国电商集团客户管理收入同比增长10%至892.52亿元，印证了流量循环产生的经济效益。
当然，也有业务受益微小。以社区次日自提为履约模式的淘菜菜，与淘宝闪购主打的小时达逻辑冲突，在战报中存在感微弱。
闪购的流量诱惑源于用户对低价商品的追逐，盒马、飞猪虽均采用“双轮策略”，一边未放弃中高端品质生活的定位，一边保留高性价比产品，暴露出与闪购业务存在心智错位，影响流量转化的效率。
流量的价值不仅在于规模，更在于场景的匹配度，将不同消费心智的业务捆绑在一起，往往很难产生预期的化学反应。
阿里在资源有限的情况下，把淘宝闪购推向C位，是应对市场竞争的现实选择，但这种以核心业务为导向的资源倾斜型协同模式暗藏风险。
淘宝闪购的流量高度依赖持续的大规模补贴，这在抢占市场份额阶段固然必要，长期难以持续。一旦补贴力度减弱，那些被低价吸引而来的用户可能流失，整个生态的“输血”机制也将随之失效。
阿里大消费板块的内部资源分配，折射出大厂共同面临的战略优先与取舍难题，如何在推动生态协同的同时，尊重不同业务的发展规律。
Part.3
以己之短，攻彼之长？
当本地生活战局进入新一轮洗牌，美团与抖音的激烈交锋，为行业留下了启示。
面对抖音凭借内容流量切入本地生活的凶猛进攻，美团没有盲目全线应战，而是做起了“减法”，将打车、优选、充电宝、部分单车等非核心业务逐一收缩或砍掉，换取资金投入核心的“到店+到家”本地商业板块，聚焦低价补贴、内容直播、下沉市场三条主线，与抖音展开消耗战和阵地战。
最终，美团扛住了抖音的流量洪流，巩固了在本地生活领域的龙头地位。这场较量揭示了一个朴素的商业原理，在资源有限的环境中，聚焦核心优势或许比全面铺开更明智。
阿里的大消费平台布局却重复着其擅长的“大而全”战略路径，从电商、外卖、生鲜到酒旅、出行，几乎覆盖了消费领域的所有核心场景，
这套“加法”理论上构建了一个完美的生态闭环，实践中却面临严峻挑战，看似无所不包，实则缺乏在任一细分领域的绝对优势，这意味着每个业务线都需要持续投入，而多线作战可能导致资源分散，难以形成突破性竞争力。
饿了么刚被淘宝闪购盘活，有数据显示，截至今年8月，美团以约65%～72.8%的外卖市场份额达领跑，阿里（饿了么+淘宝闪购）占比22.1%～33%。
飞猪在酒旅业务中滑落至行业第四，前有携程凭借多年积累的品牌优势与供应链能力占据主导，后有美团依托本地生活流量优势持续分流用户。
何况，总有难融入生态、产生协同效应的业务。以高德与飞猪为例，两者在出行场景中存在天然的关联性，用户使用高德规划出行路线时，通常伴随酒店预订、景点门票购买等酒旅需求，这是美团所不具备的独特优势。
但实际上，高德与飞猪的业务联动性向来较差。高德停留在“地图工具”的用户认知中，其定位是聚合平台，既会为飞猪的酒旅引流，也会提供携程、去哪儿、同程、艺龙等外部OTA 的产品选择。高德和飞猪同属一个板块，也只是流量互引的浅层嫁接。
深层次看，阿里完成了组织架构的并表，但商品、库存、履约、结算等后台系统仍各自为政，协同更多体现在“同一入口、不同后台”的浅层阶段，规模效应远未形成。
相比之下，美团内部的业务共用同一套履约与数据底盘，交叉补贴与网络效应已兑现，协同效率明显高于阿里。
阿里大消费平台战略的最终成败，取决于两个关键因素，战略耐心与资金耐力。
本地生活是典型的“长周期、慢变现”赛道，这点阿里深有体会，线下门店运营、履约体系建设、市场补贴与用户获取，每一项都需要巨额资金支撑。回顾阿里的发展历程，此前多个业务因回报不理想被边缘化，例如有高德扫街榜影子的口碑网、飞猪、饿了么、盒马等，战略上的摇摆不仅中断了业务成长，更削弱了团队战斗力。
2025年二季度阿里集团的自由现金流更由正转负，净流出188.15亿元。云计算要追AI大模型，淘天主站要守住增长，本地生活得继续发补贴。多线作战之下，每一颗“子弹”都显得珍贵。
简单地将多个业务塞入同一个App，不等同于真正的生态融合。美团的“减法”策略验证了聚焦核心的有效性，阿里的“加法”探索也并非毫无价值，关键是实现数据、履约与运营的深度打通。
在激烈的市场竞争中，一个强大的据点远比十个薄弱的前哨更具战略价值。也许在不远的未来对于阿里来说，选择不做什么，或许比选择做什么更需要勇气。
王庆儒@ okokok-74
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